Durante casi diez años, las decisiones tecnológicas se vieron influenciadas por dos conceptos predominantes: el miedo y el fenómeno conocido como FOMO, o miedo a perderse algo. El miedo generaba una parálisis disfrazada de prudencia, resultando en innumerables reuniones sin conclusiones efectivas. Por otro lado, el FOMO provocaba decisiones apresuradas, carentes de análisis y estrategia. Sin embargo, este último parece haber quedado atrás, dando paso a un nuevo fenómeno identificado por la futurista Amy Webb: AGITA, sigla que significa «AGI-Triggered Anxiety» o ansiedad provocada por la inteligencia artificial general.
Webb describe a AGITA como un estado de agitación que impulsa a las empresas a actuar sin un análisis profundo, motivados por la presión de sobrevivir en un entorno en constante cambio. Un ejemplo claro de esto se mostró en una reunión de directorio donde se aprobó un compromiso multimillonario en inteligencia artificial en menos de veinte minutos. La única inquietud planteada por el CFO se centró en el cronograma de pagos, sin que nadie cuestionara el propósito del gasto. Tras la reunión, un ejecutivo confesó haber escuchado repetidamente: «Ya sé, ya sé, pero teníamos que hacer algo».
La naturaleza de AGITA no es completamente irracional, ya que parte de esos recursos pueden estar bien invertidos. Sin embargo, el problema radica en su estructura. A diferencia del miedo y el FOMO, que se asociaban a indicadores tangibles como multas o competencia inminente, AGITA se basa en plazos indefinidos y definiciones variables, dependiendo de la perspectiva de cada laboratorio. Actualmente, no hay consenso sobre la existencia o definición de la inteligencia artificial general (AGI), lo que hace difícil evaluar los resultados de las inversiones.
Con la falta de un producto claro y la imposibilidad de medir el fracaso, las empresas continúan invirtiendo sin evaluación efectiva. La única dirección parece ser avanzar, y al cabo de un año o dos, los directorios reciben facturas que suelen justificarse con frases como «estábamos construyendo capacidad» o «estábamos aprendiendo». Este ciclo perpetúa la AGITA, donde los proveedores también carecen de incentivos para ayudar a las empresas a definir el futuro que buscan evitar, ya que al especificar un resultado, este se convierte en un objetivo medible.
Este fenómeno no es nuevo. En 1982, Japón introdujo el proyecto Quinta Generación, destinado a crear máquinas capaces de razonar, lo que provocó una respuesta frenética en Occidente, movilizando capital rápidamente por temor a quedar rezagados en una tecnología cuya trayectoria no se podía prever. El resultado fue que en 1992, el proyecto japonés concluyó sin cumplir con las promesas iniciales.
Para enfrentar la AGITA, Webb no sugiere reducir gastos, sino implementar un enfoque previo y económico: un ejercicio de diseño de futuros con tres preguntas clave. Primero: ¿qué condiciones deben cumplirse en 12 meses, 3, 5 y 10 años para que la inversión sea exitosa? Segundo: ¿qué tendría que suceder para determinar que no fue efectiva? Tercero: ¿cuándo y cómo se evaluará el progreso? Contra la AGITA, no hay atajo; es esencial ralentizar el proceso y tomar decisiones fundamentadas.
Fuente: La Nación
